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华灵四方在钢铁流通中心，钢铁物流中心商业计划书编写方面具有丰富的经验。完成的项目包括：
××公司国外精品钢材交易中心商业计划书
北京某钢铁物流中心项目商业计划书
国外某著名工程机械公司国内采购项目商业计划书




国内行业背景
我国钢铁流通行业历经了从计划到“双轨制”、再到“半行政、半市场”、“市场”体制的几次变革，
八十年代以前，国有大型钢铁贸易公司行政性色彩较浓，作为国家实现钢铁流通的主渠道存在，执行国家的行政命令，这一阶段，企业主要依靠政策资源，进出口贸易上依靠配额等手段实现垄断性经营。这一阶段我们称为资格经营期。
八十年代末期资格权利下放后，垄断经营的格局被打破，民营贸易公司加入了竞争行列，国有企业的诸多弊端显现出来，导致国有大型钢铁流通企业普遍存在生存风险。
九十年代，国有大型钢铁贸易公司步入了“信用扩张期”。
这一阶段的基本特征是，国有大型贸易企业在战略导向上注重规模，主要靠强大的融资能力进行规模扩张，在期货贸易、代理贸易和资源掌控上大量运用信用手段。甚至开始了多元化投资。
“信用扩张”导致的结果是， 企业出现了分化，那些国家仍然重点扶持的企业，在资金风险规避较好的前提下，依托强大的融资能力，实现了贸易规模的迅速扩张；但同时巨大的资金风险也伴随着这样的战略模式。一些中、小企业由于资金风险规避较差，出现了经营上的巨大困难或者干脆倒闭。
步入新的历史发展阶段，国有大型钢铁贸易开始研究战略转型和提升。开始步入“能力提升期”。企业开始关注流通服务，开始关注终端用户，开始关注增值服务，开始关注分销网络 建设，开始关注大客户结盟，企业战略定位逐渐向流通服务商转型。
中国的民营钢铁流通企业起步较晚，在八十年代末期出现。
从中国民营钢铁流通的企业的发展历史看，大多经过了信息关系期、资源把控期两个阶段，目前主要向能力提升期转型。
所谓信息关系期是指民营钢铁流通企业在起步阶段，大多依靠掌控行业关系，通过关系获取资源，在钢铁资源短缺的背景下，从事倒卖钢材的业务，获取价差收益，或者在二、三级市场内依靠信息不对称来获取差价利益；大多的民营钢铁贸易企业通过上述方式完成了原始积累。
民营钢铁流通企业发展到一定程度后，具备了一定的资金实力和一定的销售能力后，取得钢铁生产企业代理资格，成为钢铁生产企业的代理商。目前国内最大的民营钢铁贸易企业年经营额已经达到上百万吨的规模。这一阶段， 民营钢铁流通企业实际上主要依靠资源把控来进行经营，步入资源把控期。
目前，我国民营钢铁流通企业开始逐步向能力提升期过渡。所谓能力提升期，主要是指依靠对终端客户的把控，依靠低运营成本、增值服务、网络价值、价格优势来进行竞争。
目前全国钢铁流通商约3万余家，仅上海地区就集中了近6000多家。
目前钢铁企业的销售方式主要是通过流通环节销售钢材，从2005年上半年全国重点钢铁企业营销统计情况来看，属于企业直供销售的钢材有2333万吨（占20.67%），通过流通环节销售的钢材有6904万吨（占61.17%），分支机构销售的钢材有1329万吨（占11.77 %），出口721万吨（占6.39%）。 因此，钢铁企业的销售方式主要是通过流通环节销售钢材。
但整个钢铁流通业大型企业较少。中国五矿集团 五矿钢铁有限责任公司是中国最大的钢材贸易企业，2004年经营钢材为1130万吨，仅占国内销售总量的3.7%。
中国传统钢铁内贸流通行业当前主要经营模式为：统购分销和散购直销两种模式。这两种操作模式均以大量业务人员广泛的市场拓展作为基础，过分依赖上游渠道，同时，人为因素作用过于明显，在实际操作中出现了许多不利因素，如：
（1）为保持钢厂采购渠道的畅通，定量定规格的采购模式导致流通企业抗风险能力严重不足；
（2）主观市场操作和习惯经营思路导致企业在市场交易的信息通道闭塞，给企业带来巨大的经营风险；
（3）经营不规范，短浅思维和惟利是图心态严重，导致客户群体散乱无法形成长期合作关系；
（4）市场流通无序，机会操作和投机操作概念不分，造成企业机会成本很高，经营风险无法释放；
（5）过分依赖业务人员个人操作，无法形成完善的采购和销售体系，导致公司人员流动频繁给公司业务的延续造成巨大的负面影响；
（6）由于历史原因形成的行业不规范操作，造成整体行业服务质量水平较低，不利于公司客户的稳定和持续发展。
目前钢铁流通业面临巨大的战略转型压力，具体如下：
一是“价格战”带来的压力。
正如彩电行业前几年的发展历史一样，在供大于求的背景下，产品的同质化等将使钢铁生产企业间价格竞争将成为行业竞争的焦点。由于钢铁行业投资规模一般很大，生产的刚性较强，在国有大、中型企业占主导的前提下，即使在供大于求的背景下，企业也一般不会轻易减产甚至停产。在产能过剩的条件下，最有力的销售武器是降价。因此，只要存在利润空间，“价格战”在所难免。
“价格战”对于经销商而言，不仅利润空间受到压缩，库存风险也陡然增加，经销差价“倒挂”现象日趋严重，众多经销商难以承受亏损的巨大压力。这一轮价格战将导致我国钢铁流通业行业的重新洗牌。
二是钢铁生产企业营销模式正在逐步发生变化，生产企业与与贸易商抢占终端市场，电子商务等新型直销业态的发展，使贸易商的市场空间越来越受到来自上游的挤压。
近年来，钢铁行业内出现一种新的趋势。大的钢铁生产企业绕过中间商，直接与大的终端用户交易并形成战略结盟格局的倾向越来越明显。钢铁生产企业在价格战的背景下将更多倾向于大终端用户的直销，大终端用户在成本压力下也更加主动寻求向钢厂直接采购。甚至“打压中间贸易商，直接做终端”的做法已经成为部分钢铁生产企业及其附属的贸易企业的战略目标。同时，钢铁生产企业在加快供应链的建设，以销售为中心，逐步向加工、配送等环节扩展的模式开始出现。由此而来，经销商的市场空间将大大压缩。规模越大的贸易企业，所受的冲击越大。
宝钢、鞍钢等集团凭借资源优势，与汽车、家电等生产厂结盟就明显地反映了这一趋势。近年来，宝钢、鞍钢等大型钢铁生产企业，在全国主要的钢材消费地区，依托资本纽带，与结盟企业共建钢材剪切配送中心，形成了自有的钢材物流配送网络，他们利用剪切中心的网络以及信息优势，为国内主要的汽车、家电等企业实行原材料无库存管理；在销售区域200公里半径内建立了快速、高效的分销配送网络，并结合国外建材连锁店的方式，为终端用户逐步向“零库存”过渡创造条件。这样，传统渠道商的市场空间受到一定程度的挤压。
同时，随着互联网技术和电子银行的不断发展，网上营销将成为未来钢材营销的发展方向，东方在线、CHINA STEEL、MY STEEL等电子商务直销模式的出现及日益扩大的电子商务直销贸易量，使贸易商的贸易功能和市场空间受到严重挑战。
三是钢铁终端用户对钢铁产品价格和流通服务的要求将会越来越苛刻，传统贸易商的定位已受到严重挑战。
同其他行业一样，由于供大于求，在整个产业链中，终端客户对流通业的要求越来越苛刻.融资、加工、配送、甚至设计等方面的需求已经成为行业的趋势。同时，终端客户对价格的谈判地位也会越来越明显。因此，传统钢铁贸易企业提供的简单贸易服务已经远远不能满足终端客户的要求。转型快，能够提供一站式服务的 钢铁流通企业将会在争夺终端客户的竞争中取得优势。而在行业现实环境中，最具备转型条件的往往是那些实力较强的贸易企业。而实力较强的贸易企业又多属于一、二级代理，习惯了分销的模式，终端客户较少，转型动力不足。
四是单一盈利模式的贸易企业经营风险将越来越大，钢铁贸易企业过去的关键成功要素已经不再成为下一时期的关键成功要素
从我国钢铁产业上、下游之间的交易方式来看，我国贸易企业的现有盈利模式相对单一。且在生产占主导地位，交易模式由钢铁企业来决定的前提下，贸易商将承担更多的市场风险。
从理论上讲，企业在产业格局发生变化（如供大于求）时，如果原有盈利模式不再适应新的环境，却没有作出及时调整，企业就有可能不能抵御巨大的资金和亏损风险而走向破产。而我国贸易商的传统盈利模式普遍单一，存在巨大的经营风险。
如目前我国大多一级钢铁代理商采取的主导盈利“期货”模式，主要依靠“赌行情”来获利。随着“大盘行情”的长期回落，单纯依赖“期货”式盈利模式的操作难度和经营风险越来越大，企业亏损将不可避免。
而我国中、小钢铁贸易企业普遍采取的“零搬”模式等，从长远角度看，随着信息化程度的提高，在信息透明度越来越大的前提下，也不足以作为大公司的主导盈利模式。
因此，可以预见，在未来的几年里，贸易企业急需及时发育新的盈利模式和业务，尽快进行战略转型。
我国钢铁流通业集中度低，行业秩序不规范， 相对于我国的消费品流通业，产业发展的成熟度不高，流通综合服务能力与资源整合能力不足，业态相对单一，并没有形成大流通的体系。几万家钢铁贸易企业，面对钢铁产业冬天的到来，大多数的企业显然没有做好过冬的准备。
大多数的钢铁贸易企业没有走出过去成功的阴影，有的钢铁贸易企业老板，甚至包括在业内从业多年的业务人才，认为“企业资金实力”和“获取上游钢铁资源”是未来钢铁贸易企业成功的最关键因素，认为目前钢铁行情的下滑是暂时的，未来必将出现新一轮的反弹。期待着下一轮钢铁行情的上涨，对即将带来的这场变革和风暴的认识没有引起足够的警觉。同时，习惯了一单一单做生意的企业老板，并没有认真思索过中国钢铁流通产业的未来方向和走势，以及存在的产业机会。长期的“贸易”思维，使企业管理层对企业的新环境下的战略定位、产品与业务组合、盈利模式、服务模式的转型并未做过深入的思考。企业关注的只是目前如何盈利和避免亏损，而并没有深入考虑企业的可持续发展的问题，以及如何面对未来的竞争环境。
从战略定位上看，这类企业都将自己定位于纯贸易商。即通过一买一卖，满足买者与卖者之间对商品交换的需求。本质是掮客，特点是追逐价差收益。他们对于如何整合流通产业价值链各环节，使商流、物流、信息流动、资金流如何更畅通地传递，如何最大限度地降低流通成本、提供更多的服务，最大限度得满足终端客户的实际需求、如何培育新的盈利模式，创造更多的收入来源，并不十分清楚。大量的企业是在同一类产品、同一种经营模式下，提供着传统的贸易服务。而行业的企业内又是极其分散，依靠不正当的竞争手段在激烈竞争。因此，导致我国的钢铁流通行业业态落后，没有形成大流通的体系，流通成本高，流通效率却非常低。



国际行业背景
从国际钢铁流通业的发展来看，以瑞森（Ryerson Tull）模式为代表钢铁流通业态，代表了国际钢铁流通业的主流模式。
北美最大的金属加工配送企业Ryerson Tull年销售额为22亿美元，其中钢材销售约占75%，除在加拿大、墨西哥和亚洲有海外网点外，在全美国几乎所有各州都有加工配送网点，计达80余个。其加工能力从型材的锯切、弯曲、打孔、焊接、除锈，到板材剪切，甚至到钢材不锈钢零部件精细加工，如铣、磨、钻、刨等等应有尽有。在重要钢材消费市场，一般设有一个中心仓库和加工中心，除有大量库存外，并配以较齐全的钢材品种和各种加工设备，而在中心仓库周围的市场，则建立一些卫星仓库，其产品品种和加工设备则各有侧重，尽量避免重复配置。中心仓库和卫星仓库之间的库存和加工可以相互支持；从而有效利用加工设备并提高库存产品利用率；并保证48小时交货的承诺。公司实行统购分销，各中心仓库一般覆盖300公里的销售半径，从而使其对钢材的进货，仓储运输和加工效率大大高于用户和钢厂自己去做，极大地发挥了社会分工对资源配置所发挥的作用。
这一模式的核心是通过向终端客户提供高效物流配送和加工等增殖服务，最大限度满足客户真正的需求，降低流通成本，提升流通效率，从而实现稳定的销售，获得流通业竞争优势。

某钢铁流通中心中文目录

 

 

机密申明 3
摘要 4
I项目简介 4
II项目方简介 5
III市场和客户 5
IV 项目融资需求及合作方式 6
V 财务预测 7
1. 国外精品钢材交易中心分析 10
1.1 项目产生背景 10
1.2项目构想 11
1.3 项目位置 12
1.4 项目总体规划 13
1.4.1精品钢材交易城（2万平米） 13
1.4.2商务综合楼（2万平方米） 14
1.4.3钢铁加工中心 15
1.4.4仓储中心 15
1.4.5 信息化平台建设 16
1.4.6保税功能 17
1.5 项目总体开发计划及总投资 17
1.5.1一期 17
1.5.2二期 23
2.精品钢材交易中心项目运作模式 28
2.1中国钢铁流通行业背景 28
2.1.1 中国钢铁流通业发展历史回顾 28
2.1.2 目前我国钢铁流通业的战略困境 29
2.1.3 国际钢铁流通业发展的启示 33
2.1.4 中国钢铁流通业转形 33
2.2精品钢材交易中心价值分析 37
2.3招商方案 37
2.4 项目潜在客户群 38
2.4.1国外知名钢铁生产企业 38
2.4.2国内钢铁生产企业 39
3. 项目方简介 42
3.1 公司简介 42
3.2 管理团队 42
4. 投资方案 43
附表 44
附图 45